"ЯК ЗМУСИТИ ДИСТРИБ'ЮТОРІВ ПРАЦЮВАТИ з великими корпоративними клієнтами"
Інтерес залучення великих клієнтів здається очевидним. Однак за всіх плюсів роботи з ними часто компаніям - розробникам продуктів або послуг необхідно прикладати значна кількість зусиль, щоб створити ефективний канал збуту силами дистриб'юторської мережі для даної категорії клієнтів. Які основні кроки необхідно зробити виробнику, щоб домогтися успіху в сегменті великих клієнтів? Розглянемо ряд причин, що перешкоджають цьому, в послідовності від виробника до клієнта.
Виробники використовують різні канали збуту. Деякі - тільки прямі, з організацією представництв в регіонах і з жорсткою вертикаллю влади (такі канали найдорожчі, але можуть бути дуже ефективними). Багато виробників в центрі свого каналу збуту використовують дистрибуційні або фрайчайзінговие моделі, інколи з наявністю прямих продавців, що охоплюють частину територій (створити великий збутової канал з максимальним охопленням всіх цікавлять територій без залучення дистриб'юторів складно і дорого).
Першим кроком для запуску процесу змін є ініціатива перших осіб виробника. Власники чи акціонери компанії повинні визначити для себе необхідність орієнтації збутової політики в напрямку великих клієнтів. На різних етапах еволюційного розвитку організації в і деніе того, як організована структура продажів, різне. Необхідно також враховувати еволюційний розвиток ринку, на якому працює компанія. На етапі становлення бізнесу завдання визначається просто: залучити будь-яких клієнтів. Така стратегія недалекоглядна: ми не замислюємося про те, як сприйме її ринок, не враховуємо того, що буде через п'ять-десять років.
На певному етапі розвитку компанії необхідно сегментувати клієнтську базу.
Ми, нарешті вирішуємо точно дізнатися, хто наші клієнти і чому вони обрали наш продукт, зрозуміти, в яких обсягах вони його використовують, чи хочуть продовжувати подальшу співпрацю, чи готові рекомендувати нас іншим споживачам і т.д. Зазвичай на даному етапі компанія вже займає своє місце на ринку, бізнес-процеси та збут налагоджені, склалися стосунки з дистриб'юторами, які також еволюціонують разом з компанією-виробником. Тут виникає перша проблема: розвиток кожного дистриб'ютора в більшій мірі залежить від першої особи компанії-дистриб'ютора. Компанія виробник змушена підлаштовуватися, а те, що стосується особистого взаємодії, не залежить від бізнес-процесів і різних регламентів.
Отже, власники чи акціонери компанії виробника вирішують почати залучення великих клієнтів. Звичайно, вони були і раніше: якщо фірма існує на ринку багато років, отже, продукт (послуга) викликає у споживачів інтерес, і, безсумнівно, серед них були організації, які відносяться до сегменту великих.
Яке завдання виробника, після того як визначена необхідність залучати великих клієнтів? Потрібно створити систему, в яку увійдуть такі основні елементи:
правильна політика взаємин по роботі з великими клієнтами між виробником і дистриб'юторами;
грамотно організовані бізнес-процеси продажів і обслуговування великих клієнтів на рівні дистриб'ютора;
співробітники, які вміють працювати з великими клієнтами.
Друга проблема - розбіжності серед старших менеджерів компанії-виробника при прийнятті цілей, озвучених власниками.
Кожен топ-менеджер має свою точку зору і хоче, щоб до його думки прислухалися. Такі співробітники володіють достатнім впливом, і якщо вони не захочуть щось робити, то процес прийняття рішення може зупинитися.
Щоб залучити великих клієнтів, необхідно створити спеціальний проект. Найчастіше його реалізують непрофесійно (або економлять на ньому) - це третя проблема. Керувати проектом повинна людина, яка добре знає специфіку компанії та взаємовідносин з дистриб'юторами. Звичайно, можна навчити співробітника правилами організації проектної роботи, але це небезпечний шлях. Дізнавшись щось нове людина захоче неодмінно скористатися теорією, в той час як старший і середній менеджмент компанії занурений у вирішення практичних завдань. В результаті розбіжностей не уникнути. Вирішити подібну проблему можна за допомогою запрошеного з боку консультанта та / або впливового топ-менеджера з перших осіб компанії.
Досить тих дій, які ми перерахували вище, щоб дистриб'ютори включилися в роботу з великими клієнтами? Швидше за все, дистриб'ютори повірять виробнику і спробують організувати відповідні бізнес-процеси. Які загрози існують на даному етапі? Можливо, в роботу включаться не всі, а тільки найбільш активні дистриб'ютори, причому останні повинні розуміти, яких результатів і в які терміни потрібно досягти, за допомогою яких засобів це робити. В іншому разі очікування дистриб'юторів можуть розійтися з результатами, і робота проекту зупиниться. Крім того, є ризик втратити довіру інших («обережних») дистриб'юторів.
Активних дистриб'юторів потрібно підтримувати фінансово, морально, емоційно, методологічно та іншими способами, щоб вони змогли побачити перший результат, який дасть їм подальший стимул.
Сподіватися, що відповідний цілям проекту результат забезпечить робота активних дистриб'юторів, не варто. Ідеальні мережі, в яких дистриб'ютори поділяють цілі, засоби, методи роботи виробника, готові братися за будь-який проект по першому заклику, освоювати будь-які ринки, існують, але рідко. У даній статті ми говоримо про більш поширеною ситуації, коли багато дистриб'ютори не готові відразу ж слідувати політиці компанії-виробника.
Відбувається це з різних причин. Наприклад, є дистриб'ютори, які поділяють цілі виробника, але не визнають методів (наприклад, роботи з клієнтами), і навпаки, ті, які впевнені у дієвості методів, але бажають змінити цілі. Деякі заперечують і методи, і цілі, але з ними все одно доведеться працювати, якщо вони є єдиним каналом збуту на певних територіях або специфічних ринках.
Коли договір з дистриб'ютором не має достатньої сили, то доведеться вибудовувати систему міжособистісних відносин між начальниками дистриб'ютора і виробника. Відсутність відносин при «слабкого» договорі породжує наступну проблему: необхідність прийняття дистриб'ютором цілей, озвучених виробником. Вона схожа на ту, про яку ми говорили вище, і частина способів її подолання можна запозичити. Поговоримо про найбільш явних проблемних моментах при прийнятті цілей першими особами дистриб'ютора.
Припустимо, виробник, усвідомивши необхідність системної роботи з великими клієнтами, створив правильно організований проект, зміг вирішити всі внутрішні проблеми, втягнув у процес старший і середній менеджмент, створив мотивацію, що враховує інтереси керівника, виконавців проекту та всіх що у ньому підрозділів, сформулював стратегію і позначив цілі для кожного бере участь управління, департаменту, відділу, групи. Також він запропонував дистриб'юторам ознайомитися з інформацією про те, чого хоче виробник, які будуть система мотивації, обмеження, покарання і т.д. Крім того, виробник запропонував клієнтам якісну маркетингову оболонку у вигляді корпоративної програми, підготував тренінги та методичні матеріали для дистриб'юторів, придбав або розробив системи взаємовідносин з клієнтами (CRM), поінформував всіх дистриб'юторів про програму заходів, семінарів, зустрічей на найближчий рік і т.п . Однак і в цьому випадку між виробником і дистриб'ютором може виникнути конфлікт, що стосується, наприклад, обмеження робіт на тій чи іншій території, асортименту продуктів і т.д. У даному випадку може вийти так, що всі витрати виробника дадуть на території дистриб'ютора або на його клієнтської базі результат, рівний нулю. Виробник повинен бути готовий до таких ситуацій.
Якщо не вдається вирішити ту проблему, яка породила конфліктну ситуацію на рівні перших осіб виробника і дистриб'ютора, можна віднести її в розряд зовнішніх, вплинути на які ми не в змозі. У наших силах тільки винести її за рамки нашої роботи. Це дозволить побудувати відносини з дистриб'ютором за проектом взаємодії з великими клієнтами «з чистого аркуша».
Поки ми не погодимо мети проекту з першою особою компанії-дистриб'ютора, робота буде просуватися з сильними обмеженнями. Якщо не виходить домогтися бажання включитися в проект, необхідно отримати хоча б «добро»: це дозволить працювати із середнім менеджментом і співробітниками дистриб'ютора. Особливу увагу варто приділити керівнику відділу продажів, оскільки він може перешкоджати здійсненню наших планів. Ефективність роботи відділу продажів найчастіше визначається обсягами реалізованого товару, а не кількістю залучених грошових коштів, тому змусити підрозділ працювати з великими клієнтами складно. Крім того, багато керівників цих відділів не вважають за потрібне робити відмінності в організації продажів великим і «звичайним» клієнтам: з обома категоріями працюють одні й ті ж продавці, використовуючи однакові способи мотивації і контролю. Така тактика не приведе до успіху.
Поговоримо про специфіку продажів великим корпоративним клієнтам. Процес укладання корпоративного договору передують численні переговори, консультації, тестування продукту / послуги. Бере участь в цьому велику кількість контактних осіб різних рівнів (починаючи від споживачів, молодших співробітників і закінчуючи членами правління, директорами, віце-президентами). Думка кожного важливо для остаточного результату. Відмова одного співробітника може призвести до того, що угода зірветься.
Крім того, слід мати на увазі: більшість людей, що входять в центр прийняття рішення, діють зовсім не з інтересів компанії, а зі своїх особистих.
Таким чином, при прийнятті рішень у великих організаціях впливові особи, менеджери і керівники середньої ланки можуть відігравати більш важливу роль, ніж ОПР. Наприклад, чи можна сказати, що генеральний директор постановляє виділити гроші. Швидше, він лише візує спільне рішення.
Які ще перепони стоять перед виробником на шляху переконання дистриб'юторів працювати з великими корпоративними клієнтами? Як ми вже говорили, швидше за все, дистрибуційна мережа існує на ринку не перший рік і є центральним каналом збуту для компанії-виробника. За цей час дистриб'ютори в тісному інформаційному взаємодії один з одним освоїли певну технологію продажів. Винаходити щось нове завжди складно, тому дистриб'ютори вчаться один у одного, продаючи при цьому товар одного виробника. Виробник же вивчав успішний досвід одних дистриб'юторів і передавав його іншим з побажаннями діяти саме так.
У підсумку всі працюють за дуже схожої технології продажів. Іноді налагоджена тактика дає збої, та тісну інформаційну взаємодію з сусідами вселяє впевненість першим особам дистриб'ютора, що нічого змінювати не варто, оскільки проблеми носять локальний характер. Якщо проаналізувати ситуацію в цілому, то можна прийти до висновку: системно працювати з великим клієнтом практично ніхто не вміє. Виробники дивуються, чому продукцію купують тільки невеликими партіями. Дистриб'ютори ж не готові самі здійснювати пошук технології роботи з великими корпоративними клієнтами: іноді їм не вистачає фінансової та ідеологічної цілеспрямованості, іноді здається, що і так все добре, найчастіше вони просто не готові вирішувати завдання такого масштабу.
Отже, завдання виробника можна визначити таким чином:
переконати дистриб'ютора в необхідності створення в його компанії компетенції залучення великих клієнтів;
залучити до процесу менеджерів середньої ланки, мотивувавши їх;
навчити співробітників вести переговори на рівні вищого менеджменту великих організацій.
Звичайно, список далеко не повний. Його слід розширювати, орієнтуючись на поточну ситуацію. Без необхідних заходів залучити велику кількість великих корпоративних клієнтів можна тільки випадково. Як же вирішувати ці завдання? Для виробника дистриб'ютор є тим же клієнтом, відповідно, необхідно вибудовувати багаторівневу структуру взаємовідносин. Перші особи виробника (наприклад, директор по роботі з дистриб'юторами або близькі за статусом старші менеджери) повинні вводити в курс подій топ-менеджерів, працівники середньої ланки - менеджерів такого ж рівня дистриб'ютора.
На першому етапі створення особливо важливо, щоб в компанії-виробнику був співробітник, який грає роль наставника для продавців і керівників продавців дистриб'ютора. Така людина повинна допомагати вести великих корпоративних клієнтів. Подібну роботу я називаю централізацією компетенції (рис. 1).
Рис. 1
Подібна тактика ефективна для дистрибуційних мереж, оскільки створення у кожного дистриб'ютора підрозділу по роботі з великими клієнтами є надмірною компетенцією (великих клієнтів не так уже й багато). Централізація компетенції допоможе виробнику налагодити взаємодію з великими клієнтами, що перебувають на територіях дрібних дистриб'юторів.
Великі дистриб'ютори повинні дотримуватися такої стратегії в обов'язковому порядку. Виробник в роботі з великими дистриб'юторами виконує консалтингову функцію, а в залежності від ситуації ще і контролюючу.
Варіантом вирішення може бути створення комбінованого каналу збуту. У цьому випадку об'єднують дві концепції дистрибуції: до структури непрямого каналу збуту містять прямих продавців і технології роботи з великими клієнтами, створене виробником (рис. 2).
Рис. 2
Ця схема схожа на наведену вище (див. рис. 1), але передбачає більш інтенсивну участь виробника у внутрішніх процесах дистриб'ютора.
Співробітники, які працюють у дистриб'ютора і підкоряються виробнику, виконують такі обов'язки:
здійснюють продажі великим клієнтам;
укладають корпоративні договори з існуючими та потенційними клієнтами;
допомагають знаходити різні способи взаємодії з великими клієнтами;
проводять консультації всередині своєї організації.
Додаткові завдання для працівників може сформулювати тільки виробник. Сам дистриб'ютор не має права давати додаткову (а головне - непрофільну) навантаження працівникові.